Do porta-malas à geração de empregos: a gestão por trás de pequenos negócios que mudam vidas
João Paulo Alexandre
30 setembro 2026 às 21h25
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Os produtos, até então, só cabiam no porta-malas de um carro. O investimento inicial foi de R$ 3 mil e foi dividido igualmente entre dois sócios. Uma década depois, a Pamonha Doce, que é uma head shop, reúne quatro lojas e uma operação atacadista em Goiás. São pelo menos 18 pessoas dependem diretamente do negócio. Os produtos, até então, só cabiam no porta-malas de um carro. O investimento inicial foi de R$ 3 mil e foi dividido igualmente entre Matheus França e Hernanio Coelho. Uma década depois, a Pamonha Doce, uma head shop, reúne quatro lojas e uma operação atacadista em Goiás. São pelo menos 18 pessoas que dependem diretamente do negócio. Parte dos antigos funcionários passou a integrar a sociedade das unidades. Entre esses dois momentos, a empresa precisou aprender a preservar o caixa, organizar informações financeiras, selecionar trabalhadores e reconhecer quando uma ideia deveria ser abandonada.
A trajetória da marca ajuda a compreender uma transformação que vai além da abertura de novas lojas: quando o empreendimento deixa de depender apenas do esforço dos fundadores e passa a exigir uma estrutura capaz de sustentar o trabalho de outras pessoas. Nesse processo, decisões administrativas interferem tanto na continuidade da empresa quanto na renda de quem participa dela.
Antes da primeira unidade física, Matheus França – hoje sócio-fundador da Pamonha Doce – guardava os produtos no próprio carro e fazia entregas para colegas da faculdade. Estudante de Administração na Universidade Federal de Goiás (UFG), ele identificou uma oportunidade ao conhecer, em viagens e festivais, estabelecimentos especializados no modelo de head shop, voltado a produtos e acessórios associados à cultura do fumo.
Segundo o empresário, Goiânia não contava com lojas no formato que pretendia desenvolver. A operação começou com uma conta no Instagram, vendas diretas e entregas. “A gente lançou um Instagram, começou a vender por vendas diretas para amigos e colegas. Os produtos ficavam no meu próprio carro e a gente fazia as entregas”, conta.
Os novos clientes chegaram e também passaram a surgir parcerias com bares e estúdios de tatuagem, onde acabavam sendo instalados pequenos expositores. A participação em shows, festivais e eventos ampliou o contato com o público. Cerca de um ano depois, a primeira loja foi aberta no Setor Oeste, com investimento de aproximadamente R$ 10 mil.
A segunda unidade veio seis anos depois, e a terceira, no ano seguinte. Atualmente, são quatro unidades da marca. Considerando também a operação atacadista, o faturamento supera os R$ 3 milhões por ano, segundo Matheus França.
Quando trabalhar bem deixa de ser suficiente
O administrador e diretor de Comunicação e Marketing do Conselho Federal de Administração, Rodrigo Cazelli, explica que talento, conhecimento do produto e dedicação podem sustentar os primeiros momentos de um pequeno negócio. A Administração passa a ser determinante quando a operação ganha certa complexidade, com funcionários, custos fixos, estoque e concorrência.
Nessa fase, o empreendedor precisa acompanhar informações e tomar decisões que vão além da qualidade do que é vendido. “É aí que ‘trabalhar bem’ deixa de bastar: é preciso decidir bem.”
O aprendizado descrito por Rodrigo Cazelli corrobora o que foi descrito por Matheus França, da Pamonha Doce, ao Jornal Opção. Quando começou, mesmo quando cursava Administração, ele tinha conhecimentos introdutórios sobre gestão, mas nem sempre tinha estrutura para que as devidas ferramentas fossem aplicadas.
“Grande parte disso foi na raça, foi de forma até intuitiva, e o aprendizado veio à medida que a gente foi amadurecendo como empresa também, que foi evoluindo e criando um porte maior”, afirma.
A intenção de crescer já existia desde o início. Segundo ele, porém, nenhuma decisão explica a expansão de maneira isolada. O resultado veio de uma combinação de escolhas, aprendizado e percepção das possibilidades do mercado. “Por mais que tenha sido uma empresa que começou de uma maneira até informal e com baixo recurso, a gente já pensava em ser grande, a gente já se via grande e via também o tamanho do mercado em potencial que a gente estava entrando”, assevera.
O dinheiro da empresa e o sustento do proprietário
Uma das decisões adotadas por Matheus França no início foi manter o emprego convencional durante quase um ano, enquanto o outro sócio trabalhava paralelamente no empreendimento. A renda de outra atividade permitiu limitar as retiradas e deixar recursos na empresa para financiar sua estruturação.
Em alguns momentos dos primeiros anos, funcionários e gerentes receberam remunerações superiores à retirada feita por ele. “Eu tive até funcionários, gerentes que recebiam mais que eu no começo e estava tudo certo, estava dentro do planejado. Felizmente, eu tinha outro trabalho para me sustentar no começo, que me permitiu fazer isso”, conta.
Matheus França reconhece que essa possibilidade não está disponível para todos. Muitos pequenos empreendedores precisam retirar do negócio o dinheiro que sustenta a família. Ainda assim, ele considera necessário estabelecer limites e separar as finanças pessoais das empresariais.
“É uma empresa e é uma pessoa física, então isso não pode ser misturado, porque senão a chance de ter uma falência ou qualquer tipo de desorganização maior é muito grande”, afirma.
Rodrigo Cazelli aponta a mistura dessas contas entre os erros mais frequentes de quem começa sem conhecimentos administrativos. Também cita preços definidos sem considerar todos os custos, ausência de controle do fluxo de caixa e falta de registros.
Sem essas informações, o proprietário pode dedicar o dia inteiro à produção e às vendas e, mesmo assim, desconhecer a situação financeira da empresa.
Vender mais pode pressionar o caixa
A dificuldade financeira também aparece entre as principais demandas observadas por Eberth Motta, que é conselheiro da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Goiânia (CDL). “Nossa principal demanda é voltada para o financeiro, que é a maior dificuldade de todo mundo. O principal motivo de as empresas fecharem é a falta de caixa. Essa é a dor que grita mais alto”, afirma.
Rodrigo Cazelli explica que o aumento das vendas não garante, sozinho, a saúde financeira. Uma empresa que paga fornecedores à vista e recebe dos clientes em 30 ou 60 dias precisa de recursos para manter salários, estoque e outras despesas durante esse intervalo.
Além disso, os preços que não cobrem os custos podem ampliar o prejuízo conforme o volume vendido aumenta. “Vender abaixo do custo com volume alto é acelerar a própria falência. Você tem o clássico ‘lucro no papel, prejuízo no caixa’. A empresa morre de sucesso: cresce mais rápido do que a estrutura financeira consegue sustentar”, argumenta.
Na Pamonha Doce, a expansão trouxe aprendizado semelhante. O sócio admite que, em determinado momento, tentou ampliar a operação acima da capacidade financeira disponível à época. A experiência passou, então, a orientar decisões posteriores sobre investimento. “É muito importante saber a hora de investir, a hora de preservar o caixa, e eu acho que o que eu mais ressalto hoje é preservar o caixa”, afirma Matheus França.
Para ele, a abertura de novas unidades não representa necessariamente aumentar o ganho do proprietário. “Às vezes, uma pessoa com uma loja só pode estar ganhando muito mais dinheiro do que querer abraçar o mundo e criar várias lojas pelo Brasil inteiro”, reforça.
Embora nenhuma unidade tenha sido fechada até o momento, ele afirma que precisou abandonar outros projetos ao longo desses dez anos de atividade. Segundo o empresário, o amadurecimento mudou sua relação com essas iniciativas: a identificação pessoal com uma ideia passou a dividir espaço com a análise de sustentabilidade e retorno.
“Muitas vezes tem projetos que parecem bons, que você acredita, mas que não são rentáveis, que não vão trazer sucesso ou lucro para a sua empresa ou qualquer retorno que seja até social”, reforça.
A recomendação que faz a quem começa é testar projetos em escala menor, com custos controlados. Desse modo, uma iniciativa que não apresenta os resultados esperados pode ser interrompida sem comprometer toda a operação.
Para Rodrigo Cazelli, essa capacidade de analisar e corrigir o caminho integra a profissionalização. Finanças, planejamento, gestão de pessoas, processos e indicadores precisam acompanhar esse crescimento. “A boa ideia abre a porta; a gestão mantém a empresa dentro da sala. Ideia brilhante com gestão ruim morre; ideia mediana com gestão excelente prospera”, avalia.
Informação precisa chegar a tempo
Com o aumento da operação, a Pamonha Doce passou a acompanhar fluxo de caixa, lucro e Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), instrumento que reúne receitas, custos e despesas para avaliar o resultado em determinado período.
Um sistema integrado centraliza informações financeiras, estoque e contas a pagar e a receber. Planilhas funcionam como uma conferência adicional. Segundo Matheus França, o desafio atual é tratar essas informações com rapidez suficiente para orientar as decisões.
“Como que você vai tomar uma decisão três meses após sua empresa já estar falindo ou, às vezes, o caixa estar quebrando? […] A agilidade que você tem para tomar a decisão é o principal fator.”
A empresa também busca serviços terceirizados especializados para determinadas áreas. A avaliação do empresário é de que o porte alcançado tornou insuficiente concentrar funções complexas em uma única pessoa.
Rodrigo Cazelli aponta que esse é um sinal da mudança exigida pelo crescimento, que é quando o dono já não consegue responder por todas as atividades e precisa distribuir responsabilidades para organizar a operação. “Quando o gargalo deixa de ser vender ou produzir e passa a ser decidir e organizar, chegou a hora. Quem ignora esse sinal estagna ou quebra”, destaca.
Do caixa à sociedade
Matheus França entendeu exatamente isso e aqui nasceu um novo desafio: encontrar pessoas que não apenas executassem funções, mas compreendessem o propósito da empresa e pudessem assumir responsabilidades maiores.
“Encontramos ótimas pessoas, que inclusive já estão aqui há mais de quatro, três anos, entraram como caixa, vendedor, e hoje já são sócios de outras unidades”, afirma.
Com a progressão profissional dos próprios funcionários, isso perdeu a característica de exceção e passou a integrar a cultura do negócio. “Todos os nossos sócios são pessoas que iniciaram trabalhando dentro de loja aqui com a gente.”
Um desses exemplos é Guilherme Souza Campos. Ele entrou na Pamonha Doce como caixa, passou pelas vendas e assumiu a gerência. Dois anos após essa mobilidade profissional, ele se tornou sócio da unidade que fica no Centro.
“Entrei já com um pensamento de crescimento. Desde a entrevista, o Matheus tinha me falado que procurava pessoas sérias, que estivessem a fim de trabalhar e crescer junto com eles. Não pensei: ‘É mais um emprego em que vou ganhar tanto para lidar com a minha vida’. Pensei que era algo em que realmente poderia crescer. Então, levei muito a sério”, destacou.
Ele afirma que a relação construída com a marca ultrapassou o vínculo profissional. Segundo ele, a convivência com colegas e clientes ajudou a criar um sentimento de pertencimento. “O pessoal já se tornou meio que família. Não é só aquela pressão de trabalho. A gente também tem momentos de descontração. Nesses três anos, nunca senti aquele peso de pensar: ‘Nossa, tenho que trabalhar hoje’.”
Bruno Ramos Carvalho, de 26 anos, também seguiu caminho quase similar: caixa, vendas e estoque, até ser convidado para participar da sociedade de uma das unidades. Ele, inclusive, resume a própria trajetória de maneira direta. “Eu sou a prova viva de que o plano dá certo.”
Para ele, a mudança de funcionário para sócio trouxe uma nova percepção sobre os desafios que envolvem a administração de uma empresa. Segundo ele, estando nesta função, percebeu que questões que eram aparentemente simples podem ser mais complexas nos bastidores. Mas, ao mesmo tempo, diz ser grato por ser uma pessoa procurada pela equipe para solucionar dificuldades.
“Depois que a gente passa para um certo backstage, entende que alguns problemas que pareciam muito fáceis de resolver não são tão fáceis assim. A gente fica esperando que, a qualquer momento, o telefone vai tocar e, geralmente, não é uma boa notícia. É para resolver alguma coisa. Ao mesmo tempo, isso me traz uma sensação muito boa de saber que as pessoas contam comigo, de saber que, quando precisam, vão ter esse espaço aberto para recorrer a mim. Estou aqui para somar”, afirma.
Na análise de Rodrigo Cazelli, contratar exige que o empreendedor aprenda a delegar, treinar, acompanhar resultados e administrar conflitos. Isso também amplia os custos fixos e a responsabilidade com a continuidade da operação. “Muda a natureza do trabalho: de executar para fazer acontecer através dos outros”, afirma.
Crescimento aumenta a responsabilidade
Como Matheus França destacou anteriormente, pelo menos 18 pessoas dependem diretamente da operação da Pamonha Doce. Esse crescimento fez com que ampliasse a sua percepção sobre o alcance das decisões empresariais. “A partir de quando outras pessoas dependem, outras famílias estão dependendo do resultado daquilo, sua responsabilidade é muito maior. Isso gera uma cobrança interna que é boa, que te faz querer ter uma excelência cada vez maior e um profissionalismo cada vez maior”, destaca.
Ele explica ainda que a contratação também exigiu processos mais estruturados. Enquanto cursava Administração, ele buscou auxílio de amigos que já realizavam seleções em outros negócios. A experiência ajudou a construir um modelo próprio de recrutamento. “A partir daí, a gente criou um próprio processo seletivo dentro da empresa, que a gente executa até hoje. Processo após processo e ano após ano, a gente vai aperfeiçoando e melhorando cada etapa”, reforça.
Para o empresário, funcionários preparados e pessoas de confiança foram fundamentais para essa expansão. “Sem pessoas, a gente não consegue ser maior do que já é. Quanto maior você fica, mais você precisa de pessoas de confiança ao seu lado e pessoas preparadas para os mesmos desafios que você vai encontrar”, afirma.
Marketing diante das restrições
Outro ponto interessante foi como a empresa lidou com a comunicação, que se tornou um desafio. Lucas Pereira Araújo Flores chegou à empresa em 2022 com o objetivo de desenvolver o marketing em um segmento que, segundo ele, enfrenta algumas restrições nas plataformas digitais.
Ele explica que a dificuldade para utilizar o tráfego pago levou a equipe a investir em humor, esquetes, tendências e produção orgânica de conteúdo. “Por sermos uma head shop, temos muitas restrições no Instagram e em outras redes sociais, como o TikTok, e não conseguimos trabalhar tanto com tráfego pago”, afirma.
Lucas Pereira relata que até conteúdos que já tinham alcançado grandes repercussões sofreram restrições, o que forçou a equipe a adaptar a comunicação. “Hoje acontece menos porque aprendemos como funciona o jogo do Instagram e das restrições. Sabemos melhor como fazer”, diz.
A relação com o público se estendeu a eventos e festivais. Matheus França afirma que clientes passaram a se aproximar dos funcionários e a participar das atividades que eram promovidas pelo negócio. “Era nosso objetivo desde o começo, mas a forma como isso se escalou organicamente é incrível”, afirma.
Para Eberth Motta, da CDL Goiânia, as ferramentas digitais abrem oportunidades, mas a capacidade de aproveitá-las não acaba sendo igual entre empresas de diferentes tamanhos. Enquanto grandes empresas contam com estrutura financeira para contratar especialistas, consultores e equipes capazes de acompanhar transformações tecnológicas, pequenos e médios negócios nem sempre vão dispor do mesmo recurso.
Eberth afirma que, como uma associação, a CDL trabalha com capacitação e orientação para ajudar empresas a se profissionalizarem e se adaptarem. Ele cita como exemplo o comércio eletrônico, onde o desafio não é apenas decidir entrar na plataforma, mas compreender como vender, divulgar, administrar e competir dentro dela.
“A gente tenta trazer isso de uma forma mais acessível. Trabalhando em grupo, por meio do associativismo, ele consegue ter acesso mais barato a esse conhecimento. A ideia é mostrar como os negócios de todas as esferas podem se adaptar para serem fornecedores de plataformas de e-commerce”, afirma.
O que mantém o negócio na ativa
Rodrigo Cazelli avalia que o crescimento administrativo está mais acessível por meio da internet, de cursos gratuitos, por meio do Sebrae e de conteúdos especializados. A maior dificuldade, na sua visão, está em aplicar esse aprendizado à rotina do empreendedor.
“O que ainda falta é contextualização, conteúdo que fale a linguagem do padeiro, do cabeleireiro, do mecânico, e acompanhamento, porque conhecimento sem disciplina de implementação vira curiosidade”, pontua.
A trajetória da Pamonha Doce é um bom exemplo dessa aplicação: limitar retiradas pessoais, preservar recursos, acompanhar resultados, interromper projetos e distribuir responsabilidades. Além disso, mostra dificuldades que permanecem, como acelerar o tratamento das informações e encontrar apoio especializado para uma operação maior.
Para Rodrigo Cazelli, a organização administrativa permite que o negócio ultrapasse a renda individual do fundador e tenha condições de manter trabalhadores e movimentar fornecedores. “A Administração foi o que converteu talento individual em organização coletiva, esforço em processo, sorte em sistema”, destaca.
No caso de Bruno, a transformação ganhou uma dimensão mais concreta: o funcionário que atendia no caixa passou a ter voz nas decisões e a ser procurado para sanar quaisquer problemas. Para quem começou vendendo produtos no porta-malas de um carro, sustentar essa oportunidade exige acompanhar o que acontece nas lojas e nos bastidores.
“O produto é um fator importante, mas o principal é todo o back office, todo o planejamento e organização que envolve a venda dele. É muito importante a gente focar nisso no começo para que esse problema não se torne algo estrutural no decorrer da vida da empresa”, afirma o sócio.
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